McKinsey-Studie über Wettbewerbsvorteile durch bessere Interaktionen

Die McKinsey-Studie “Competitive Advantage from Better Interactions” ist zwar schon aus dem Jahr 2006, dennoch lohnt sich ein Blick: Sie thematisiert die Bedeutung so genannter “tacit interactions”, also “stillschweigender Interaktionen”. Zu diesen in der Regel sehr komplexen Interaktionen gehören Management-Tätigkeiten wie Suchen, Koordinieren, Beobachten, die nötig sind, um Produkte, Dienstleistungen und Informationen auszutauschen.

Laut McKinsey wächst die Zahl der Arbeitsplätze, die solche Tätigkeiten beinhalten, in den Industrieländern am schnellsten. In Deutschland sind bereits rund 37 Prozent aller Arbeitsplätze mit “stillschweigenden Interaktionen” beschäftigt. 38 Prozent beziehen sich auf Arbeitsplätze mit Transaktionstätigkeiten, 25 Prozent auf Arbeitsplätze mit transformativen Tätigkeiten.

McKinsey untersuchte 8000 US-Unternehmen, in denen “stillschweigende Interaktionen” vorherrschten. Dabei stellten die Autoren fest, dass die Performance dieser Unternehmen stärker variierte als in anderen Unternehmen. Die hohe Varianz deuteten sie so, dass es in diesen Unternehmen erheblich mehr Raum für Produktivitätsverbesserungen geben müsste, aber auch dass die Unternehmen mit guten Produktivitätsergebnisse über einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil verfügten, der aufgrund der damit verbundenen persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter, nur schwer einzuholen sei. Interessanterweise statteten die Unternehmen im oberen Produktivitätsviertel ihre Mitarbeiter fünfmal mehr mit IT aus als Unternehmen im unteren Viertel.

Effizienzsteigerungen für “stillschweigende Interaktionen” lassen sich nicht über Standardisierungsanstrengungen oder Automatisierung erreichen. Ein Unternehmen kann die Mitarbeiterproduktivität nur dadurch erhöhen, indem es die Effizienz der Handlungen erhöht. Dabei geht es darum, innerhalb des Unternehmens Veränderungen zu ermöglichen, Lernen zu unterstützen, Kollaboration zu pflegen, gemeinsame Werte zu hüten – und Innovation. Dies soll umso leichter sein, als organisatorische Barrieren wie Hierarchien oder organisatorische Silos nicht dabei stören.

Zu den entscheidenden Themen zählen hierbei die Organisationsstrategie, der Personalförderung und des wirksamen Einsatzes von IT. So unterstützen etwa kollaborative IT-Tools Blogs und Wikis dezentralisierte, dynamische Ansätze, um das Wissen für “stillschweigende Interaktionen” zu erfassen und zu verbreiten. Die Tools müssen den Austausch von Daten, Informationen und Expertise in Echtzeit zwischen mehreren Parteien unterstützen. Sie müssen Entscheidungen unterstützen, in dem sie Einblick in Daten und Analysen schaffen und entsprechend der notwendigen Interaktionen kontextbezogene Informationen zur Verfügung stellen. Wichtig dabei ist es auch, die relevanten Informationen schnell finden und entstehende Informationsfluten effektiv eindämmen zu können. “Lernen” für Arbeitplätze, die auf “stillschweigenden
Interaktionen” basieren, bezieht sich entsprechend weniger auf strukturiertes
Wissen, sondern eher auf die Erfahrung und den Austausch mit innerhalb
eines Netzwerks.

Die Studie weist darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit von Innovationen an den “Frontlinien der Interaktion” wie der Lieferkette, dem Marketing oder im Feld höher ist als im Unternehmenszentrum. Innovationen von “stillschweigenden Interaktionen” seien normalerweise das Ergebnis dezentralisierten Experimentierens, Versuche und Lernens. Firmen könnten entsprechende Bedingungen schaffen, um dies zu ermöglichen. Google etwa ermutigt deshalb seine Softwareingenieure, 20 Prozent ihrer Zeit für eigene Ideen zu verwenden. Google Earth und Orkut gehören zu den Ergebnissen dieser Mitarbeiterpolicy.

Gleichwohl müssten Manager die Richtung für Innovationen vorgeben. Dazu gehört es Anreize zu schaffen, die Kollaboration stimulieren. Innovatoren sollen ermutigt werden, ihre Erkenntnisse und Erfindungen innerhalb der Organisation zu teilen. An der Performance einzelner ausgerichtete Belohnungen würden hier kontraproduktiv werden. Sie müssten sich daher eher die Breite und Tiefe ihrer persönlichen und professionellen Netzwerke orientieren, in denen Innovatoren kollaborieren, teilen, inspririeren und leiten.

P.S. Dank an GLK für den Hinweis!

About Christiane Schulzki-Haddouti

Freie IT- und Medienjournalistin. Hat dieses Blog 2007 im Rahmen der KoopTech-Analyse eingerichtet. Seit Beendigung des Projekts führt sie es als Multi-Autorenblog weiter. Sie führt ein persönliches Blog auf ihrer Homepage.
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